第3回　誰に新規事業を任せるのか

ベンチャーキャピタルがある企業に対し投資するかどうかの意思決定を行う際に

最も重要視するポイントは何だと思いますか？

       

       

マーケット環境？あるいは競争優位性の有無？

    

    

もちろんそれらの要素は重要ですが、それらよりもより重要視するポイントは、

「経営チーム」です。

    

                 

経営チームが優秀であれば高い確率で成功しますが、逆に、経営チームが信頼できない場合は

マーケットや競争環境が良かったとしてもなかなか思い描くような成長は実現できません。

             

                     

中小企業で新規事業を立ち上げる場合でも、誰を新規事業チームに加えるかは非常に重要な

ポイントとなります。

             

               

ロンドンビジネススクールのジョン・ムリンズ教授はその著書「ビジネス・ロード・テスト」

（英治出版）の中でベンチャー企業における経営チームは3つのポイントから評価できるとしています。

                 

             

その3つとは
「使命、熱意、リスクへの耐性」
「バリューチェーンの人的ネットワーク」

「CSFに対する実行能力」
です。

               

              

この3つのポイントを参考に、中小企業における新規事業チームに必要な要素を考えます。

                     

                  

                     

先に述べた3つのポイントの「使命、熱意、リスクへの耐性」は、「新規事業に対する熱意」と言い換えることができます。

                           

                         

最もその新規事業を成功させたいと考えるのは通常はその新規事業プランの考案者です。

従って、私はクライアントさんにまずはそのプランの考案者をチームに入れることを強く

お勧めしています。

                           

                     

「そんなの当たり前じゃないか」

と思われるかもしれませんが、実務では違うことが時々起こります。

                             

                          

新規事業プランの考案者が新規事業チームに入りたいと強く思っているものの、今所属

する部門においてのキーマンになっているため他の仕事をさせることが難しく、このような

事情から別の人を割り当ててしまいます。

                           

                           

これでもうまく行くケースが全くないわけではないですが、新規事業に割り当てられた人は

                          

                        

「なぜ興味があるわけでもない仕事をさせられるのか」

「こんなリスクが高い仕事に割り当てられて、割が合わない」

「自分は昇進のルートから外された」

                            

                               

等と考え、モチベーションが低いまま新規事業に取り組んでしまいます。

                               

                          

こうなってしまうと、いくら素晴らしいプランでもなかなか成功するのは難しくなります。

                               

                            

このような事態を避けるため、モチベーション高く、熱意がある人材をチームに加えることが

重要で、その意味ではそのプランの考案者をチームに入れることは必須と言えます。

                            

                             

                            

                          

新しくビジネスを立ち上げる場合、仕入先候補、あるいは販売先候補のようなバリューチェーン上に人的ネットワークがあるとスピードという点でも適切なパートナー選びという点でもきなメリットになります。

                             

                        

また、同業者（競合になり得る企業）とのネットワークがあれば業界情報を互い共有できる場合があり、有効な情報収集ができます。

                               

                          

新規事業プランがどの程度既存事業と関連があるかにもよりますが、既存事業で培ったネットワークが何らかの形で新規事業に使えるということはよくあります。

                               

                            

全社のリソースを使うことができれば個人で取り組む場合と比較するとかなり有利にネットワーク構築が可能となり、仕入先、取引先、その他パートナーを巻き込んだビジネスモデル運用のハードルを大きく下げることができます。

                               

                           

このように、社内にあるネットワークを活かすということを考えると、新規事業チームのメンバーは社内における様々な部門とコミュニケーションが密に取れ、巻き込める人材であることが望ましいです。

                                 

                                

どちらかと言えば、一匹狼的にやってきたというタイプよりは、色々な部署にネットワークがあり、社内でも友人が多く人気者タイプの方が新規事業チームには向いています。

                                  

                                  

新規事業プランの考案者がこういうタイプの人材だったら理想的ですが、もしもそうではない場合は社内ネットワークを持つ人材をチームに入れるか、あるいは新規事業担当の責任者が他部門からの協力を得られるように働きかけることが成否を分ける重要な要素になります。

                              

                                

                             

                           

CSFとは「Critical Success Factor」の頭文字を取ったもので、「その事業で成功するために、外してはならないキーとなる要素」のことを言います。

                                     

                              

事業において外してはいけないキーとなる要素は業種によって様々です。私はかつてスポーツクラブ（大型店）の経営改善の支援をしたことがありますが、この業界の場合は立地がCSFと言えます。また製造業の場合は様々な要素がありますが、コストを如何に下げられるかがCSFになるケースが多いです。

                                      

                                      

新規事業立ち上げの場合、立ち上げ期、成長期、安定期、衰退期で必要なスキルは変わってきますが、まず立ち上げ期において必要な能力は

「お客様がこの製品（サービス）をほしいと思うか」

という点をシビアに考えられる人材です。

                                          

                                       

新規事業の失敗の多くの理由は「お客様が求めていない商品を作ってしまった」というものです。この意味ではターゲットとなるお客様のニーズを汲み取り、製品やサービス開発に活かせることがこの段階でのCSFと言えます。

                                        

                                   

会計やファイナンス等、数字に強い人材がいる方が良いのではないのかという意見があると

思います。確かに新規事業の成功において数字を適切に扱える人材は極めて重要です。

                               

                              

しかし、立ち上げ期においては数字よりも顧客ニーズを感じ取れる人材の方が重要度は高いと私は考えます。売上がないと数字の活用のしようがないので、まずは売上を作れるように体制を作りましょう、ということです。

                            

                                 

これらの理由から、立ち上げ期においてはお客様に受け入れられる商品やサービスとは

どういうものかを先入観なく考えられる人材をチームに入れるべきかと考えます。

※数回後のコラムで述べる予定ですが、中小企業の新規事業における商品・サービス開発

は他社事例がかなり使えます。

                                   

                              

                                  

                                  

                                     

これまで新規事業メンバーが持つべき3つの資質について考えてきましたが、これに加えて

検討すべき点がいくつかあります。

                               

                                

まずは、

「専任か兼任か」

という、勤務体型の問題です。

                             

                               

この問題は実務においては経営者をとても悩ませます。

                                 

                                

中小企業で人員数に余裕がある会社は稀で、通常は既存ビジネスを回すギリギリの社員数で経営を行っています。そのため、新規事業に人員を回す余裕がないのです。

                                      

                                   

このような事情から、

「兼任で実施できないかな」

と多くの経営者が考えますが、残念ながら兼任で新規事業を進めるとかなり成功確率が低くなります。

                                     

                                   

理由としては

                              

                            

１．新規事業の立ち上げはそもそもが大変でやるべきことがたくさんあるのに、兼任で行うと新規事業に十分な時間や労力を割くことができず、結果として進まない

                           

                        

２．「今の担当の仕事でやることが多かったため、新規事業が進められなかった」という言い訳ができてしまうため、「是が非でも成功させるぞ」という思いが醸成されにくい

                                  

                                    

という点があります。

                                    

                            

ただ、人員的に余裕がないという事情は十分に理解できるところなので、私は

                                      

                                              

・リーダーは専任（通常は新規事業プランの考案者）

・それ以外は兼任でもOK（１名から２名）

・新規事業がある程度軌道に乗っていたら全員専任にする

                                       

                                    

という方針を勧めています。

                               

                                   

また、立ち上げ期においての新規事業メンバー数は２名程度、最大でも３名以内を

お勧めしています。

                                  

                                   

人数が多くなればなるほどコミュニケーションや合意形成に手間がかかります。

初期段階は日々プランの変更が求められますので、３人以内、できれば２人でどんどん

プランを進化させて行く方が成功確率は上がります。そのスピードを高く保つため、

人員数はできるだけ少ないほうが機能します。

                                

                                        

                                     

                                      

今回は新規事業チームに必要な3つの資質と、勤務体系、人員数について考察してきました。

                                     

                                   

冒頭に述べた通り、新規事業の成否はその取り組むビジネスの内容以上に、誰がそのビジネスに取り組むのか、またどのように取り組むのかという点が成功に大きく影響します。

                                        

                                     

貴社の新規事業チームの組成時には上記のポイントを参考にしていただいたいです。